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KBC集团主要为钢铁、能源、汽车、矿山、石油、化工、交通运输等行业提供高端装备、高新技术产品和服务。年销售收入达到100亿元，子公司12家，员工总人数5000人。
KBC集团作为生产制造型企业，产品批量小，定制化程度高，给公司的质量控制，成本降低，提升自动化水平提出巨大挑战。经过十几年的高速发展，公司已经成为一家大型企业，然而管理模式依然是传统作坊式的，不利于公司继续发展壮大，不利于控制风险，不利于提高效率。
1. 公司治理方面缺少明确的额度划分，什么样的决策由董事长做，什么样的权责授权总裁做没有特别明确，董事长和总裁的权责不清；
2. 集团总部对子公司事无巨细的管理，运营型管控不能适应集团公司发展壮大的要求，子公司积极性受到影响，不能承担经营责任；
3. 总部部门之间协调配合困难，部门之间推诿扯皮时有发生，部门工作效率不高。
1. 明确总部对二级单位的管控模式：以战略型管控为主，战略运营型为辅的混合型管控模式。
2. 总部四大功能定位：战略管理中心、资源配置中心、风险控制中心、运营协调中心。
3. 对总部的组织结构进行优化，部门数量由20个减少到13个，减少部门数量，大部制格局基本形成。
4. 明确部门职责，制定部门职能说明书，减少部门间的模糊地带，减少推诿扯皮。
5. 优化总部部门的岗位设置，减少岗位数量，总部部门人员减少幅度达到30%，大幅度的提高了工作效率。
6. 集分权手册的设计，明确了总部对子公司的管控内容及管控深度，明确了子公司的权、责，调动了子公司的积极性。
通过半年多的努力，在双方的积极配合之下，本次咨询取得的效果超过了集团高层领导的预期，集团有了明确的管控模式设置，管理子公司更加系统，而且能够抓住重点，总部部门和人员的优化也有利于公司管理效率的提升，项目完成的第二年，公司经营成果大幅度提升，新签合同额增长50%，营业收入增加35%，利润增加23%。
