我们思考国美、苏宁这样的传统零售行业巨头互联网转型失败的原因，可能是三个：一是观念落后，和新业务不匹配；二是，新业务需要的人才匮乏；三是原有制度流程僵化，和新业务不匹配。

改革开放四十年，中国经济高速发展，企业也经历了黄金发展期，容易导致企业管理者盲目乐观，对潜在经营风险估计不足，本次疫情对全社会都是一次压力测试，更是企业的生死时刻。不同类型企业面临的挑战不同，应对方式也存在差异。

微软曾经是IBM的软件供应商，由于windows操作系统、office办公软件的成功而如日中天。然而信息技术行业进步神速，仅仅50年，已经经历了单机电脑、互联网、移动互联网、物联网四个大时代。作为单机电脑时代的王者，微软尚能饭否？在互联网时代微软利用操作系统的垄断优势，免费提供IE浏览器，打败了网景，依然败给了搜索引擎起家的谷歌。雪上加霜的是微软完全错过了移动互联网时代，收购诺基亚手机业务不成功，这一时代的王者是Facebook和amazon。

国际互联网巨头在中国失败其实不是一个新现象，早期有易趣，前几年是uber，后有亚马逊。 这些企业有一个共同的特点，全是服务业。为什么服务业不容易在中国成功？笔者认为服务业的特点在于满足客户的心理需求。以提供具体产品为主业的跨国巨头在中国发展的明显更好，如：宝洁、联合利华、奔驰、宝马等。 从事服务业的国际互联网巨头在中国折戟，笔者认为有三个原因。

新常态下经济增速放缓，需求不足，产能过剩，企业家们为了企业的生存和发展绞尽脑汁，然而路在何方？ 哈佛大学教授迈克尔•波特提出了三种战略思想： 1、成本领先。需要比竞争对手更大的规模，更先进的管理，更卓越的成本控制能力。沃尔玛通过大规模引入先进的信息技术，高效的供应链管理，实现了成本领先战略。然而对于规模本来就不占优势的企业来说实现成本领先战略非常困难。 2、差异化。通过提供与众不同的产品或者服务获得高额的回报，不必和竞争对手血拼价格。品牌、设计、技术等因素都可以构成差异化。这方面最鲜明的例子莫过于奢侈品了，LV的包卖那么贵还是有那么多人买，因为他是奢侈品品牌。苹果曾经因为独特的设计和技术吸引了大量的粉丝，至今仍然收割着行业的大部分利润。华为的崛起则是长期重视研发的结果。 3、聚焦。主攻某个特殊的顾客群、某一特殊的产品或某一特别区域市场。这一战略思想更适合规模不大，资源有限的中小企业或者初创企业。这样的企业没有办法直面强大的行业领头羊，只能聚焦一个巨头们不太关注的细分市场，获得竞争优势。

信息技术正深刻的改变着这个世界，传统行业正在被颠覆或者已经被彻底改变，传统企业除了被淘汰出局的就是艰难维持生存的，出路何在？勇于变革，这是富士胶卷涅槃重生带给我们的启示。 2000年后胶卷行业被数码技术颠覆，整个行业几乎消失，行业老大柯达破产，行业老二富士胶片却通过大刀破斧的改革获得重生，富士胶片的CEO作对了什么？

国有企业建立公司治理结构初期，经常出现董事长和总经理权责不清，“越位”和“缺位”并存的现象，如果不及时解决可能影响到公司的健康发展。之所以出现这一现象，原因可能是多方面的。首先，现代公司治理理念是建立在委托代理关系之上，是个纯粹的舶来品，在中国本身就有水土不服的问题。其次，中国现行的公司治理结构借鉴了美国、德国、日本等不同模式并结合了中国的实际，本身就是个杂糅货。最后，建立公司治理结构对很多国企来说是个新生事物没有现成的经验可以借鉴。基于以上三点，国企公司治理结构建设初期出现一些问题也是非常正常的。

​“以人为本”作为口号已经被提的太多，成为陈词滥调，然而人是一切活动的标尺，如何做到以人为本仍然值得我们深入思考。到底什么是“以人为本”？企业管理过程中如何体现以人为本？以人为本的企业可以持续经营吗？

领导者首先要做最重要的事：打造有强大凝聚力的团队、带领团队实现伟大目标。 没有伟大的目标不足以激励和凝聚哪些有使命感的人，不能形成强大的团队凝聚力。默克制药的某位CEO曾经说过：如果我们的使命不是减少人类的病痛，我怎么能说服哪些不在乎金钱的科学家努力研究新药？乔布斯的目标是改变世界，这个目标够的上伟大也确实激励了一大批人。

互联网对传统企业的冲击无处不在，零售行业最明显，淘宝、京东、亚马逊已经改变了人们的购物习惯，严重影响到实体店的经营，大量的百货商场被拍转型升级，升级不成功只能关闭。那么传统企业怎么去应对互联网的冲击，是摆在每个企业家面前的紧迫问题。我们作为管理咨询师天天为企业服务，急客户所急，想客户之所想，利用自己的经验和见识为企业解决问题。 我们认为，传统企业的互联网转型有三个层面。