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改革开放四十年，中国经济高速发展，企业也经历了黄金发展期，容易导致企业管理者盲目乐观，对潜在经营风险估计不足，本次疫情对全社会都是一次压力测试，更是企业的生死时刻。不同类型企业面临的挑战不同，应对方式也存在差异。
第一类企业，业务发展良好，但忽视了黑天鹅事件对企业经营的严重影响。典型案例是西贝餐饮，创业三十年，西贝快速发展成为在全国60多个城市有400多家门店，2万多员工的大型餐饮企业。中国本土类似规模的大型餐饮连锁企业凤毛麟角，其实力应该是相当强大。然而疫情发生后不久，西贝餐饮董事长贾国龙表示：“当前西贝400家线下门店基本都已停业，只保留100多家外卖业务。预计春节前后一个月时间将损失营收7-8亿元，2万多员工待业，按照国家政策规定工资要继续发，一个月支出就在1.5亿左右。倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月。”这一表述充分暴露了西贝餐饮现金流管理的问题，过于紧绷的资金链经不起风浪。
第二类企业，业务增长乏力，急于复工，但应对疫情准备不足。典型案例是当当，天眼查在微博上发出了疑似俞渝复工信的截图，信内称“不为武汉肺炎惊慌，当当人不浪费一场危机”、“上次甲流我们几家27人一起外出旅行十天……”等令人瞠目结舌的言论。然而，2月19日，当当网一名员工被确诊感染新型冠状病毒；2月20日晚间，中国网财经获悉有自称当当网员工在微信群里表示，当当网又一员工被检测出弱阳性，因坐在感染员工附近，致其出现低烧症状，核酸检测结果为弱阳性。该员工对当当员工感染事件评述称：“单位提前开工，人祸为主，发过一次口罩，后来口罩都用干净了，没存货了。”节后复工本来是企业自救的重要措施，当当的案例提醒我们一定要做好充分的准备，尤其是抗击疫情的物资准备。
第三类企业，业务萎缩，本就经营困难，疫情只是压倒骆驼的最后一根稻草。诚如某一深圳加工厂老板感叹：我还有3套房子，工厂可撑几个月，但接下来怎么走？这充分反映了企业管理者的迷茫。第三类企业数量众多，普遍特征是高管对行业发展规律认识不深刻、发展战略不清晰、核心竞争力不足、员工积极性不高、靠低价艰难生存，这是企业管理能力长期不足、管理水平低的具体表现。
应对疫情，三类企业工作重点不同。
第一类企业需要加强风险管理体系建设，制定重大疫情应急预案，适当储备现金应对突发事件对现金流的影响。具体建立风险管理体系、制定应急预案的方法见求是咨询相关文章。
第二类企业首先需要制定战略规划，推动业务转型升级，可参考纳德拉带领微软公司战略升级的案例；其次，重塑企业文化，强调股东利益的同时重视员工利益，意识上重视疫情防护工作。企业战略规划制定和企业文化重塑方法见求是咨询相关文章。
第三类企业首先在深入研究行业发展规律的基础上，制定战略规划，推动业务转型升级，系统培育企业核心竞争能力；其次，通过企业文化建设和薪酬激励体系建设系统提升员工的凝聚力和积极性。
疫情是突发的，企业应对疫情的准备工作要做在平时，古人说“有备无患”，提升企业内部管理能力是长治久安之道。
