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我们思考国美、苏宁这样的传统零售行业巨头互联网转型失败的原因，可能是三个：一是观念落后，和新业务不匹配；二是，新业务需要的人才匮乏；三是原有制度流程僵化，和新业务不匹配。
首先是观念不匹配，传统线下零售企业在他们经营的过程中已经形成了一套观念，这套观念，可能经历了几十年的积累，已经固化。不论传统零售行业的管理层还是普通员工，对这套观念的认同根深蒂固，因为这套观念经历了检验，在传统零售也是非常成功的。然而互联网零售是全新的业务，传统零售企业的这套观念可能根本不适应互联网零售。众所周知，通常情况下，观念的改变是非常困难的。哪怕改变几个人的观念都非常困难，更何况改变传统零售企业上上下下所有人的观念，难上加难。这也解释了为什么传统零售企业挖几个互联网行业的人才，不能解决转型问题的根本原因，因为几个人是改变不了绝大多数原有的陈旧观念。
其次是新业务需要的人才匮乏。传统零售企业的人才都是适应它线下业务发展需要的人才。而互联网零售行业发展需要的人才显然和传统零售业需要的人才大不一样。让适应传统零售业务的人才学习，变成互联网行业的人才是一个漫长的过程，甚至这个过程是完不成的。完成人才转型需要这个人有很强的学习能力，不是每一个人都有这样的能力。像淘宝，京东，拼多多这样从一开始就从事互联网零售业务的新兴企业，他们如果没有互联网人才，他会去招聘。或者把新毕业的学生培养成互联网人才。最初，互联网人才肯定是谁都没有，因为是新业务，那么他们是从一块白板去培养这样的人才比让已经有了很多传统零售观念的人才去转型成为互联网人才，可能还要容易一些。这是传统零售企业互联网转型的困难之二，即人才的困难。
其三是传统零售企业形成了一套完整的制度流程体系，这一套体系适应线下零售完全没有问题，然而让他完全改变去适应线上零售，那是非常难的，等于流程再造，所有制度重新制定，这个工作量极其的大，几乎变成了一个不可能完成的任务。
以上3点我们认为可以解释大部分传统企业向互联网转型失败的原因。拓展到其他更普遍情况，我们认为可能也是适用的，至少也有参考价值。
传统企业如果要做新业务，我们建议成立一个新的子公司，重新的配置资源，配置人才，招聘相关的人才，按照新行业的规律来做事情，这个新的子公司是创业型的子公司，可能要离开原来的总部，避免被原有业务这个影响。
这里有一个例子，我曾经服务过的一家老的国有的科研单位，它有一个研究所想做新业务，新业务刻意离开原来的那个大院，在几十里公里以外的地方，建立了一个新办公室，以免受到原有僵化的那种理念的影响，后来这个新业务发展的非常好，新的子公司营业收入有几十亿。
