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集团公司对子公司的管理历来是一个难题，管的多了子公司没有积极性，所谓“一管就死”，管的少了积累风险，所谓“一放就乱”，分寸的把握让集团公司的管理者伤透了脑筋。
A集团公司是一家大型生产型企业，为了做大规模，拓展相关业务，2005年投资10亿元成立一家贸易公司，集团公司派出王某担任贸易公司的董事长兼总经理，派出张某担任贸易公司的财务负责人。贸易公司成立后的3年为集团公司做大收入作出了突出的贡献，获得集团公司高层管理人员的肯定。然而2008年后，经济形势急转直下，贸易公司的下游客户资金链断裂，贸易公司产生了大量的应收账款。集团公司发现贸易公司的风险有可能失控，于是派出调查组进入贸易公司调查，发现很多问题：
1. 贸易公司董事长兼总经理存在以权谋私的行为，在公司内部任人唯亲，收受供应商贿赂；
2. 财务负责人和董事长合谋共同贪污腐败，蒙蔽集团公司；
3. 一线销售人员权力太大，销售合同没有通过贸易公司各级审核就签署了，甚至是先发货后签合同；
4. 客户管理体系形同虚设，应收账款大部分会变成坏账，合并报表后集团公司会被贸易公司拖累而由盈利变成亏损。
集团公司迅速采取措施，将王某和张某移交司法部门处理，并重新派出6个人分别担任贸易公司的董事长、总经理、财务负责人、副总，而且贸易公司部门负责人也均为集团公司派出。这样集团公司加强了对贸易公司的控制，贸易公司的大小事项均要向集团公司汇报，层层汇报审批花费大量时间，决策不能迅速做出。集团公司很多管理人员也不懂贸易业务，贸易公司虽然减少了应收账款，但销售收入也大幅下降，贸易公司经营陷入困境。
以上就是一个集团公司管理子企业失败的典型案例。核心问题是集团公司对子公司的管理没有清晰的思路，开始管的太少，出了问题后又管的太多、太死。要想避免这样的失败，首先是理清集团公司对子公司管理的思路，想清楚以下问题：建立子公司是为了控制产业链？还是仅仅为了赚钱？对子公司从事的业务是否熟悉？子公司业务和集团的关联程度？
然后根据集团公司给子公司的定位确定对子公司管理的范围和深度，通过一系列管理手段达到对子公司的有效控制：
1. 为子公司建立完善的公司治理结构，派出若干非执行董事，代表集团公司股东权益，通过子公司董事会进行重大决策；
2. 集团公司对派出董事的履职履责情况进行监督，通过对董事的考核和激励提高子公司董事会的决策质量，有效把控风险；
3. 超出子公司董事会权限范围的股东事项提交集团公司决策；
4. 建立子公司高管的绩效管理体系，对子公司的经理层进行经营业绩管理，通过薪酬激励体系让子公司高管的收入和子公司的经营业绩紧密挂钩；
5. 子公司建立完善的风险控制体系，严格执行各类制度，关键制度的执行情况纳入对集团对子公司高管的绩效指标体系；
6. 通过信息化建设，集团公司建立统一的信息系统，通过信息手段实时掌握子公司的各类经营数据，及时发现问题；
7. ……
