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企业成长过程中，业务越做越大，员工越来越多，管理越来越复杂，由创始人事必躬亲过渡到依靠管理体系进行经营管理，即由人治过渡到法治，是必然要面对的问题。如果管理体系建设跟不上业务发展则创始人疲于救火，企业也不能继续做大；如果管理体系建设超过业务发展水平则企业不能承受管理体系的成本，企业持续经营都会成为问题，因此管理体系和业务发展如何匹配是一个核心问题。本文通过三个具体企业的案例，分析企业建立管理体系的常见问题及相应优化建议。
本文所指的管理体系简化为四个主要部分：战略、组织、运营系统（制度、流程等）和人力资源。战略居于核心位置，是企业的目标和发展规划；组织是战略实施的保障；运营系统规范业务开展的过程；战略目标的实现最终依靠人，即人力资源。
二、管理体系案例分析
为了具备可比性，本文选取的A、B、C三家公司均从事制造业，主要生产方式同为机械加工。
A公司员工160人，年营业收入约1亿元，年净利润约500万元，年人均营业收入62.5万元，年人均净利润3.1万元。公司产品为标准化设备，技术含量一般，经营状况良好。
B公司员工80人，年营业收入约3000万元，年净利润-200万元，年人均营业收入37.5万元。公司产品为定制化设备，技术含量高，人均营业收入低，产品销售是核心问题，利润为负值，经营状况不佳。
C公司员工160人，年营业收入约2.5亿元，年净利润约1000万元，人均营业收入156.3万元，人均净利润6.3万元。公司产品为标准化产品，技术含量高，经营状况是这三个企业中最好的。
表1 A、B、C公司基本情况
A企业 | B企业 | C企业 | |
战略 | 无明确的战略 | 无明确的战略 | 无明确的战略 |
组织结构 | 3个部门，4个车间 | 6个部门，3个车间 | 8个部门，1个分公司 |
运营体系 | 制度、流程数量极少，不成体系 | 多套制度流程体系，制度流程执行情况不佳 | 制度比较健全，执行良好，流程不足 |
人力资源（员工总数） | 160 | 80 | 160 |
高管团队 | 创始人1人 | 创始人1人，副总2人 | 创始人1人，总经理1名，副总3人 |
中层以上管理人员数量 | 10人 | 18人 | 15人 |
中层以上管理人员占比 | 6% | 22% | 9% |
员工满意度和积极性 | 较高 | 非常低 | 一般 |
从管理体系建设方面分析，三家公司的共性问题是都没有认识到战略的重要性，既无明确的战略规划，也无系统的战略管理体系。三家公司的个性问题和各自公司的创始人密切相关。
A公司创始人把小作坊发展成企业，他不理解管理体系建设的重要性，不愿意承担管理体系建设的费用，不愿意承担雇佣专业人才的成本，因而部门设置少，组织结构简单。公司没有高管团队，创始人亲自管理企业的方方面面，所有事情一个人说了算，创始人的精力已经完全消耗在企业日常经营管理的细节中。没有管理体系和高管团队，创始人一人管理不能支撑企业继续发展壮大。
与A公司相反，B公司创始人从大企业出来创业，非常重视管理体系建设，已经建立高管团队，部门设置多达6个，部门不仅有正职，有的部门还设有副职，中层以上管理人员达到18人，占员工人数的22%，过多的管理人员成为B公司沉重的负担。B公司创始人有很强的制度建设意识，但照搬其它企业的制度体系并不能解决B企业自身存在的问题，而且高管有时凌驾于制度之上，制度执行情况不理想。结合B公司人均年营业收入不足40万，B公司的业务发展不能支撑其现有管理体系，企业亏损，经营状况不理想。
C公司创始人不参与公司日常经营管理，建立了以总经理为首，包括3个副总经理的经理层团队。公司的年人均营业收入达156万元，公司的组织结构设置较为合理，中层以上管理人员15人，占员工总数的9%，也比较合理。公司制度体系较为健全。C公司的管理体系和业务发展匹配。
基于以上三个公司实证分析，可得出以下结论：
战略管理方面：小企业一般没有明确的战略规划和系统的战略管理体系。战略目标一般只存在于高管或者创始人的脑子里，这不利于凝聚员工人心，做大企业规模。
组织结构方面：不重视管理体系建设的企业创始人倾向于少设置部门，少雇佣管理人员，组织结构一般不够健全，不能提供专业支持。重视管理体系建设的企业创始人倾向于多雇佣专业人士，设置更多的部门，组织结构一般较为健全，但管理人员增加，必然带来更高的人工成本，如果业务发展不能支撑这些人工成本，导致亏损，则企业无法持续经营。
运营体系方面：首先，制度、流程是企业规范管理的起点，是由人治过渡到法治的关键，企业完全依靠人盯人，不建立制度、流程体系肯定不能保证运作规范，也不能做大规模。其次，制度、流程建设不能照搬照抄，需要根据企业规模和业务进行差异化设计。最后，创始人/高管要带头执行制度、流程，否则制度和流程很难执行到位。
人力资源方面：小企业普遍面临人才匮乏的问题，薪酬水平很难吸引高素质人才，激励好现有人才是企业人力资源管理的基本出发点。尤其要避免的是，新员工能力不如老员工，而收入高于老员工，导致普遍的不满情绪，员工普遍的不满一定会影响到公司的业绩。
小企业管理体系建设最薄弱的环节是战略，战略是企业的目标及规划路径，对企业的发展至关重要，即便小企业也必须重视战略管理工作。战略规划不必向大企业那样长篇大论，但一定是简单明了的，是书面化的，只有这样才能为全体员工提供奋斗目标，为绩效管理提供客观依据。小企业的战略管理体系未必有多完善，但一定是闭环的，有战略目标，有实施分析，有优化举措，有考核兑现。
组织结构是战略落地的支撑。小企业组织建设最应关注的还是部门设置和业务发展匹配，大一些的企业，业务量大，对专业能力要求高，部门设置强调专业和分工，可以适当多设；小一些的企业，尽量少设部门，减轻企业负担。在本文中，A企业应该多设部门，提高专业能力，才能支持做大规模。B企业要减少部门，减少管理人员数量，充实一线，重点做大业务规模。
运营体系包含的制度、流程是企业规范运作、高效运作的保障。建立制度、流程体系是非常必要的，但建设过程一定是员工参与的，适合企业实际的，和业务发展相匹配的。执行过程需要企业高管率先垂范而非带头破坏。
人才是企业发展的根本依靠，好的人力资源管理体系让人才潜力充分发挥。企业建立人力资源管理体系的重点是员工激励。员工激励需要双管齐下，一方面要尊重员工，采取人性化管理方式，比如：采取弹性工作制，管理者主动关心员工生活，力所能及的帮助员工解决困难等；另一方面，更重要的是设计好薪酬体系，建立薪酬增长机制，通过科学考核，让员工的付出和收入匹配。
