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笔者在国企管理咨询实践中常常遇到的问题是：在工资总额限制的前提下如何激发员工的活力？解决这一问题确实非常困难。
激励大致分为两类：物质激励、非物质激励。国企中的非物质激励通常都做的不错，再加大非物质激励的力度，边际效用递减。而物质激励方面，国企的大锅饭现象依然比较明显，员工收入差距不大，绩效工资占比不高或者绩效表现差距较大的员工收入差距不大，所谓“干多干少”都一样，这是国企员工积极性不高的根本原因。
在现有体制下解决国企的员工激励问题，常用方式是减少薪酬固定部分的比例，加大浮动部分的比例，而且浮动部分和绩效考核结果紧密挂钩，拉大浮动部分薪酬的差距，让干的多、干得好的人多拿钱。
这种方式面临一个问题，即懒人拿的少了，这样的懒人又在国企中普遍存在，而且这些懒人往往是国企中的不稳定因素，因此拉大薪酬差距会遭到这些人的激烈抵制，这是国企薪酬体系改革中最难处理的问题。
国企混合所有制改革为突破这一困境带来了新的机遇。在混合所有制企业中：
1. 薪酬总额不会像国有企业那样受到严格的限制，只要企业效益好，薪酬总额的增长可以和效益增长同步，如果同步增长有利于激发员工的活力。
2. 可以采用核心技术团队、核心管理团队持股的形式解决关键员工的激励问题，他们不仅有工资收入，还有分红。同时稳定核心员工队伍。
3. 可以通过设计科学的考核体系，拉大薪酬浮动部分的差距，体现员工的贡献大小，充分调动员工的积极性。
4. 可以通过利润共享的形式激励未持有股权的员工，达到一定的服务年限并考核优秀的员工可以制定股权激励计划，不断的将优秀员工变成股东，和公司利益捆绑，共同成长。
对于国有科研单位的混合所有制改造还有一种有效的激励方式是科研成果通过评估，作为知识产权入股，原来参与科研项目并作出突出贡献的人员可以获得部分知识产权的所有权，通过这部分知识产权入股获得公司的股份，对于国有科研单位的科研人员是一种强激励，并让科研人员从科研项目开始就拥有成果转化的意识，从根本上提高科研成果转化率，一举两得。
当然，通过混合所有制改革激发员工活力是一项系统工程，需要整体考虑，分布推进，需要设计具体的方案，这是管理咨询公司的强项。
德鲁克早已断言，知识经济时代，人才是企业最核心的竞争力。让核心管理人才、技术人才成为公司的股东和资本共同分享公司的经营成果是稳定人才的基本方式。员工激励问题历来是企业管理的核心问题，值得咨询公司和客户企业共同探讨、解决。
