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从春秋时期齐国的管仲首次建立盐铁专卖制度，规定食盐国有，盐生产实行官督民产（规定百姓在特定时间、特定地域煮盐），政府设置盐官，统一收购、统一运输、统一销售，到现在，盐专营有约2600年历史。
盐专营历史上曾经承担国家税收职能，而这一职能现在已不复存在，盐业体制改革提上议事日程。2017年1月1日，国务院颁布的《盐业体制改革方案》正式实施。根据“盐改”方案，省市县三级盐业体制应于2017年年底前实现政企分离；取消食盐定点生产企业只能销售给指定批发企业的规定，允许生产企业进入流通和销售领域；取消食盐批发企业只能在指定范围销售的规定，允许向食盐定点生产企业购盐并开展跨区域经营，省级食盐批发企业可开展跨省经营，省级以下食盐批发企业可在本省（区、市）范围内开展经营等。
本次盐改的目的之一是在保证食盐安全的前提下，为食盐行业引入竞争机制，释放市场活力，让消费者有更多的选择。
本次盐改后，盐生产企业进入流通领域，流通企业跨区域经营迅速增加了各地盐批发市场的竞争主体，食盐全行业陷入低价竞争的泥潭，尤其是食盐流通企业经营压力大幅增加，部分企业开始亏损。
食盐流通企业利润下降甚至陷入亏损，低价竞争只是表面原因，深层次的原因之一是食盐流通企业市场化经营能力太弱。市场化经营能力弱突出表现为没有品牌影响力、没有高附加值产品。市场化经营能力弱的根源在食盐流通企业长期在食盐计划经济下经营，钱赚的过于容易，没有客户导向的市场经营理念，缺乏市场营销经验，更没有市场营销人才。
笔者说食盐流通企业的品牌没有影响力，肯定有业内朋友不服气。笔者认为，所谓的品牌影响力既不是企业自认的，也不是第三方机构评的，而是客户认同的，什么是客户认同？客户愿意高价购买就是最大的认同。比如加拿大鹅牌羽绒服，卖的那么贵，还是会脱销。再比如茅台，也很贵，一般人也买不到。笔者认为加拿大鹅和茅台是有品牌影响力的，盐企业还没有。
笔者在京东搜索食盐产品，高附加值的、差异化的产品依然以进口产品为主，例如日本进口樱印乳酸菌宝宝调味盐，再例如德国进口的阿尔卑斯叶酸孕妇食用盐，以上两款产品每500g价格分别达到280元、240元。
以上两款高价值盐产品恰恰是针对两个特殊的群体孕妇和婴儿开发的差异化产品。婴儿消化能力弱，乳酸菌能促进消化，是很好的产品差异点。孕妇需要补叶酸，也是很好的产品差异点。深入的研究消费者的需求正式市场化经营能力的出发点，也是国内盐企业最缺乏的。
市场化经营能力弱只是盐流通企业亏损的因素之一，因素之二是企业内部管理粗放，成本居高不下。
管理粗放体现在三个方面：其一，企业发展战略缺乏前瞻性、可操作性，不足以应对盐改后的激烈竞争，更不能引领企业转型升级；其二，组织结构仅能适应盐改前的业务需要，组织运行效率低、决策流程长、内部不协同的弊端在盐改后暴露无遗；其三，人员冗余，人才匮乏，人力资源管理体系激励性不足，不能充分调动员工积极性去参与激烈的市场竞争。
成本居高不下，一方面是内部效率低，成本控制能力不强，另一方面人员冗余造成人力成本高。例如一个盐业公司，年销量如果为10万吨，进价为1000元/吨，批发价为2000元/吨，毛利率50%，和其他行业比不低，年毛利为1亿元。若本公司员工人数为500人，每个员工人工成本10万元，年人工成本就能达到5000万元，利润只剩下5000万元，如果交完税、再支出一些市场营销费用，净利润就所剩无几了。再打价格战，非亏损不可。
低价竞争没有出路，我国的彩电行业曾经经历了惨烈的价格竞争，最后没有赢家，今天，独领风骚的彩电企业是小米，小米成立才10年，根本没参与过曾经的价格战。那么盐企怎么办？针对以上两个主要原因。对策也分为两个方面。
打造市场化经营能力的前提是盐企通过整合具备较大的规模，然后通过招聘专业人才，保持持续投入，最终打造强势品牌，走出价格竞争泥潭，走品牌引领发展的康庄大道。
强势品牌的载体是什么？高质量、差异化的产品。茅台这一强势品牌的载体是茅台酒，茅台酒的高质量、差异化体现在那些方面？其一，酱香；其二，工艺独特；其三，产地独特，茅台镇；其四，国家领导人喜欢；其五，身份的象征。没有其他酒可以同时具备以上五点，也就没有其他酒企业可以望茅台项背。
茅台品牌其实并无悠久历史，万国博览会获奖是1915年，到现在也就100多年，对比一下杏花村是唐诗里就有，剑南春据说也能追溯到唐朝，国窖1573也有不到500年。茅台品牌能成为强势品牌，其打造过程花了管理者们多少聪明才智，付出了多少艰苦努力，更不用说花了多少钱。举茅台的例子我只想说明，打造品牌需要人才、时间、金钱。
盐企打造品牌需要招聘品牌建设专业人才、长时间的投入、大量的资金投入打造品牌，这都不是一个中等规模的盐业公司（省级盐业公司）可以承受的，因此盐企的品牌打造以规模整合为前提和基础。
其一，基于盐企缺少品牌建设专业人才，品牌打造又刻不容缓的现实，盐企需要引入成熟的品牌建设人才，由外部成熟人才培养内部市场营销人才，建设市场营销队伍，增强市场营销能力。
其二，把品牌打造，高价值、差异化产品培育作为一项长期而系统的工程来做，拒绝短期和急功近利的行为，绝不能恶性降价伤害品牌价值。合理规划产品结构，高端产品占领客户心智，中端产品带来销量和利润，低端产品满足价格敏感客户的需要。
其三，保证品牌打造和新产品开发、宣传的费用投入，投入一定是前瞻性的，对当期利润有不利影响的，但不能因为当期利润而放弃长远发展，放弃长远发展的企业没有未来。
盐企提升管理水平，降低成本有三个方面工作。
第一，确保发展战略具备前瞻性和可操作性。其一，规划过程中深入研究盐行业的发展规律，整体规划要有前瞻性，既充分研究当前竞争格局，又不拘泥于现有业务格局。其二，通过业务规划、职能规划的方式制定更为具体的举措，保障战略规划的可操作性。尤其需要制定明确的市场营销规划、品牌建设规划指导市场营销能力建设和强势品牌打造过程。
第二，确保组织结构满足新发展战略要求。打破原有按照行政区域设置多级组织的传统模式，压缩管理层级，建设扁平化组织，提高效率。管理部门设置要少而精，并树立为业务发展服务的理念。业务部门要明确职责，增强市场营销能力，加强渠道建设，强化价格管控能力。
第三，优化人力资源管理体系，充分调动员工积极性。首先，根据部门职责重新设置岗位，开展岗位分析，明确岗位职责、岗位任职资格和条件。其次，通过竞聘上岗将合适的人才安排在合适的岗位。内部人才不符合岗位需要的通过市场化方式从外部招聘。竞聘上岗失败的员工安排从事一线基础业务工作。再次，优化薪酬分配体系，提高绩效工资占比，将绩效工资的发放和考核结果密切挂钩，刚性兑现。最后，建立结果导向的绩效管理体系，切实提高各级管理人员和员工的绩效，助力战略目标实现。
