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组织结构扁平化的目的在于减少管理层级，减少管理人员数量，减少信息传导失真，提高决策执行效率。那么组织结构扁平化有没有极限？当然有，就是有效管理幅度的限制。
以本次阿里集团组织结构调整为例。阿里集团是互联网巨头中最热衷于调整组织结构的，一般一年一次，特殊年份甚至一年两次。2021年末的这次组织结构调整与其说是阿里集团业务发展战略变化的具体体现，不如说是阿里集团董事局主席兼CEO张勇的精力已经接近极限，不得不减少向他直接汇报的管理人员数量。
本次组织结构调整前，阿里集团近20个事业群的总裁向张勇汇报工作，加上集团财务负责人、人力负责人等直接向张勇汇报工作的人员可能接近30人。张勇如何和这么多直接下属保持密切沟通，保证管理效果？
此外，据《晚点LATEPOST》报道，在人事变动上，阿里还在张勇与近20位事业群总裁之间，增加了4个分管大总裁，包括戴珊、蒋凡，还有张建锋与俞永福，分别负责中国数字商业、海外数字商业、云与科技、生活服务四大板块。
一个人能有效的管理多少个下属，这在管理学上是个重要的问题。有效的管理需要密切的沟通，这是显而易见的。沟通就需要时间，而一个管理者的工作时间是相当有限的。为了提高沟通的效率我们发明了会议，没完没了的会议折磨了多少人。经验告诉我们，参会人数一旦超过20，基本就没什么效率了，如果鼓励人人发言，会议冗长、痛苦。大会不行就小规模会议，如果几个人管理的业务不同，小规模的会议也很难发挥作用。最后，最耗费时间的一对一沟通出场了。难怪有管理专家说最有效的管理要求一个人的下属不能超过5人，这样你每周可以安排每个人单独沟通一次，了解工作进展和遇到的困难，及下一步的计划。这是针对复杂工作，并且这5个人的分工不同。如果是简单工作，例如清洁队长和他管理的30个清洁工沟通工作，那可能组织一次会议就行，不大需要一对一谈。显然阿里集团的董事会主席兼首席执行官张勇不可能通过一次会议和30个事业群的领导把各自的工作沟通清楚，这30个事业群的业务差异还相当大。
因此与其说是战略影响阿里本此组织结构调整还不如说张勇的时间有限要求必须减少和他之间汇报的人数，即在事业群领导和CEO之间再加一个层级，这个层级有四个领导直接向张勇汇报，而事业群领导向这四个领导汇报。
